VOKA Ondernemers: "Onze ambitie? Groeien, groeien, groeien."

Waarom werd voor de uitbreiding van twee nieuwe fabrieken gekozen voor Wielsbeke? Had het ook gekund in de thuisbasis Harelbeke?

Hannelore Raes: "Het is vooral een kwestie geweest van een positieve opportuniteit. We zochten uitbreiding en op de vroegere Unilin-site vonden we meteen wat we zochten: genoeg ruimte om te ondernemen tegen aantrekkelijke voorwaarden. In Wielsbeke spreken we over een stuk grond van 25 hectare."

Filip Wallays: "Als je wil groeien zoals wij, dan heb je ruimte nodig en moet je ook snel kunnen beslissen. Investeren in Wielsbeke had nog een ander voordeel: het was vlakbij onze thuisbasis, in vogelvlucht amper tien kilometer. Dat zorgt voor een bijna niet te becijferen meerwaarde. Zelfs onze site in Nazareth ligt in de buurt."

Zou u de nieuwe fabriek in Wielsbeke een modelfabriek durven noemen, een Fabriek van de Toekomst, om het met een modewoord te zeggen?

Hannelore Raes: "Ik zal antwoorden met wat onze klanten zeggen: het is top. We hebben 150 miljoen geïnvesteerd. Dit jaar moet er nog een extensie bijkomen van de nu al bestaande productielijnen. Alles is state of the art."

Filip Wallays: "Mijn broer Kristof en Dieter Raes zijn ingenieurs. We hadden alle drie hetzelfde gevoel: dit is een droom die uitkomt. In Wielsbeke hebben we alle ervaringen uit het verleden kunnen meenemen om een pilootfabriek te bouwen die de lange termijn aankan. Al blijft alles ook elke dag voor verbetering vatbaar. Wielsbeke is nu al goed voor een productie van 100.000 ton frieten per jaar. Onze vier sites samen (Harelbeke, Wielsbeke, Nazareth en het Nederlandse Tilburg) tekenen voor 604.000 ton afgewerkte producten. Elke fabriek heeft nu ook zijn eigen specialiteit. Dat we in deze regio’s actief zijn, heeft uiteraard zijn reden: hier vind je in overvloed de grondstoffen die we nodig hebben, zijnde 1 miljoen ton aardappelen."

Hoe zou je in één zin de basisstrategie van Agristo omschrijven?

Filip Wallays: "In ons verhaal draait alles om groei, groei en nog eens groei. Er is een dubbele reden. Eén: we willen op lange termijn een cruciale wereldspeler zijn, met graag tien procent marktaandeel. Twee: we willen aan de volgende generaties een mooie toekomst bieden. Een sterk bedrijf uitbouwen dat ook op de lange termijn overleeft, dat is onze basisambitie."

Veel bedrijven klagen over de ‘administratitis’, het doorloopproces om alle vergunningen te verkrijgen. Wat is jullie ervaring?

Hannelore Raes: "Alles ging bijzonder vlot. Het idee om te investeren in een nieuwe fabriek ontstond in 2015, in de zomer van 2016 begonnen we te bouwen en in oktober 2017 stond alles er. Nog sneller kan bijna niet."

Filip Wallays: "De omstandigheden speelden in ons voordeel. De vroegere Unilin-site was in gebruik tot eind 2015. Alle instanties hadden er belang bij dat de activiteiten, weliswaar voor een andere firma, zouden voortgezet worden. Ik kan me voorstellen dat het een ander verhaal zou geweest zijn mocht je ergens van nul moeten starten. Maar dan nog: van alle instanties krijgen we alle steun."

Heeft de containerterminal van Wielsbeke een rol gespeeld in jullie beslissing om naar hier te komen? En welke rol kan die nog spelen in de toekomst?

Filip Wallays: "Het kan moeilijk anders. Als je over een zekere havencapaciteit beschikt op amper één kilometer van je eigen fabriek, is dat een surplus dat kan tellen. Nu gebruiken we gemiddeld vier boten per week, met elk 25 containers aan boord. In de toekomst zal dat alleen maar in belang toenemen."

Zo’n 150 miljoen investeren: hoe doe je dat en welke impact heeft dat op de rendabiliteit en de langetermijnstrategie van een bedrijf?

Hannelore Raes: "Het is altijd een afweging tussen wat je inzet aan eigen middelen en wat je gaat ophalen bij derden; in ons geval waren dat de banken. We kozen voor een klassieke benadering met zo’n 25 tot 30 procent aan eigen middelen. De banken dachten mee, stelden de juiste vragen en vormden de ultieme check voor een businessplan. We hadden het gevoel dat ze mee stapten in ons eigen ondernemersdiscours. We ervoeren bij hen ook heel wat marktkennis en inzicht in de sector. Ook wat de aard van de financiering betreft (deel van onroerend goed via leasing), kregen we een optimale input.

Filip Wallays: "Eigenlijk streven wij als ondernemers en zij als bankiers dezelfde doelstelling na: hoe kunnen we op de lange termijn optimaal rendabel zijn? Eerlijk gezegd, met een buitenlandse bank, zouden we niet zo gemakkelijk op dezelfde golflengte gezeten hebben."

Jullie hebben opnieuw 100 jobs vacant, maar iedereen zoekt toch dezelfde witte raven?

Hannelore Raes: "Als we mensen zoeken, doen we dat via een mix van maatregelen: jobbeurzen, promotiefilmpjes via TV en bioscoop, jobcafés, de sociale media, pop up-events,... Dat is tot hiertoe bijzonder efficiënt gebleken. Dit jaar voegen we daar opnieuw een opmerkelijke hr-campagne aan toe, onder de noemer ‘De Potatoholics’. Hr moet hand in hand gaan met marketing en communicatie. Wij willen een bedrijf zijn waar iedereen zich goed kan voelen, binnen een familiale en open sfeer. Een bedrijf is een optelsom van in ons geval bijna duizend mensen. In de visuele vertaling van onze ambities willen we dat ook aantonen: elke medewerker kreeg een kleine foto in ons logo. De tijd van mijnheer en mevrouw is voorbij, iedereen noemt ons hier bij de voornaam."

Filip Wallays: "Recent namen we met een deel van het personeel ook deel aan een trail in Houffalize. Samen sporten, dat schept ontegensprekelijk een band."

De bomen lijken hier wel te groeien tot in de hemel. Maar hoe heeft Agristo zich door de crisisjaren geworsteld?

Filip Wallays: "Het besef dat ‘iedereen altijd moet eten’ is een hele geruststelling. We hebben dus het voordeel dat we in de voedingssector actief zijn. Anderzijds zijn we actiever dan ooit op zoek gegaan naar nieuwe groeimarkten, en we hebben die ook gevonden, zowel in Azië als in Zuid-Amerika. Finaal moet je ook continu kort én flexibel op de bal spelen. Daar hebben we wel een handje van weg, ja."

En zeggen dat er begin de jaren negentig aan de Gentse universiteit werd georakeld dat de diepvriessector niet echt een toekomst had. Hoe verklaart u die ommezwaai?

Filip Wallays: "Ik denk dat men destijds twee zaken totaal fout heeft ingeschat. Punt één: de kwaliteit van het productieproces. Dat is het resultaat van puur ondernemerschap met grootscheepse investeringen. In die mate zelfs dat de kwaliteit van diepvries nu die van ‘vers’ evenaart. Punt twee: de drang van de consument naar convenience ofte gemak bij de bereiding van maaltijden, is bijzonder groot, en dat overal ter wereld."

Export, goed voor 98 procent van de omzet, is alles in jullie verhaal. Kan u ons inzicht geven in de exportstrategie? En zijn er nog blinde vlekken?

Filip Wallays: "In elk land moet je kiezen voor een andere aanpak. Nu eens werk je met distributeurs, dan weer direct met retailers, een derde keer ook met tussenpersonen die de markt aftasten. Met 120 landen op de radar en met onze privatelabelpolitiek in een b2b-strategie, hebben we al veel bereikt. Blinde vlekken? Ja, landen die zich protectionistisch blijven opstellen, zoals Egypte of Turkije. Het is mijn diepste overtuiging dat die politiek op termijn niet houdbaar is."

Moet je op een mooie dag niet besluiten dat het beter is om een eigen overzeese fabriek te hebben?

Filip Wallays: "Op de korte termijn luidt het antwoord nog neen, maar op de lange termijn zullen we vermoedelijk niet anders kunnen. Ik merk in China bijvoorbeeld een tendens om qua voeding zelfbedruipend te zijn en dus niet al te afhankelijk te zijn van anderen. Maar voorlopig blijf ik rotsvast geloven in Europa als productiecentrum."

Wat zijn de krachtlijnen van jullie familiecharter?

Hannelore Raes: "Het charter dateert al van 2009. De bedoeling was vooral om duidelijke afspraken te maken om de continuïteit van het bedrijf te kunnen garanderen. Eén van die afspraken luidt: het belang van het bedrijf heeft altijd prioriteit op het belang van de familie. In zo’n charter is het ook belangrijk om goede afspraken te maken binnen de familie. In tegenstelling tot andere bedrijven, is de volledige tweede generatie hier actief aan boord, zowel in een directiefunctie als in de raad van bestuur. Eén van de afspraken luidt ook dat onze partners niet in het bedrijf kunnen komen. En wat de opvolging betreft, zijn de spelregels voor de kinderen ook nu al duidelijk omschreven."

Wat is de belangrijkste job van een manager?

Hannelore Raes: "Gezien mijn specifieke opdracht en achtergrond als CFO moet ik er permanent over waken dat de resultaten goed zijn."

Filip Wallays: "Het gaat over een aantal zaken. Overleggen is belangrijk. Iedereen binnen het bedrijf op de juiste plaats zetten, is minstens even belangrijk. Anderen constant motiveren, is nog zoiets. Finaal moet een CEO ook aangeven welke richting het schip uitvaart. De rode draad door al die opdrachten is communicatie, communicatie en nog eens communicatie. Herhalen, op dezelfde nagel kloppen. Opgelet: we doen dat niet alleen. Wij verwachten van onze directieleden dat ze samen met en namens ons ook de juiste boodschap helpen verkondigen."

Hoe anders is jullie stijl van ondernemen?

Hannelore Raes: "Ik denk dat mijn aanpak iets bedachtzamer, iets voorzichtiger is dan die van Filip. Ik ga bij het nemen van een beslissing eerst grondig consulteren, advies inwinnen."

Filip Wallays: "Ik zal vermoedelijk iets sneller beslissen en ook ‘challengen’ als het moet. We overleggen en vullen elkaar dan ook perfect aan in dit duo CEO-schap."

VOKA Ondernemers

Bron: VOKA Ondernemers (Karel Cambien - Foto’s Lieven Gouwy)